Observatoire des médias sociaux en relations publiques

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Big Data, relations publiques et médias sociaux : outils de changement en amont et en aval de la crise

Posted on: février 24th, 2019 by omsrp No Comments

Depuis plus d’une décennie maintenant, les données massives font l’objet de nombreux débats, tant sur le plan technique, politique qu’éthique. Toutefois, au-delà de ces discussions, un constat clair se dessine; les données puisées dans le Big data sont devenues des outils indispensables pour les professionnels en communication, et plus particulièrement pour les relationnistes. En effet, l’exploration des données massives, qu’elle soit faite a priori ou a posteriori d’une démarche de relations publiques, est devenue une étape incontournable du processus décisionnel des grandes entreprises. Prenons comme exemples les cas de United Airlines et de Revenu Québec, présentés dans le dernier volume de Communication & organisation, intitulé « Pratiques de la communication et Big data ».

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A posteriori – Tirer les leçons de la crise

Dans son article « Relations publiques, Big data et médias sociaux – l’exemple de United Airlines », Dupont (2018) a « analysé le contenu des différentes plateformes, recensé la trace (textes et images) chronologiquement et brossé un tableau de la crise sur le plan quantitatif (nombre de messages, commentaires) pour observer les réactions, les perceptions, les émotions et les convictions des différents publics » en plus d’effectuer une « analyse des conversations, des interactions et des mots clés » (Dupont, 2018) entourant la crise. Face à une quantité de données aussi massive, Dupont réussit à identifier les tendances et les thèmes clés de la crise, tout en en tirant des leçons importantes.

Ces analyses poussées que permettent les Big data ont révélé la réponse inadéquate de l’équipe de relationnistes du transporteur aérien. Appuyé par de nombreuses données, Dupont démontre clairement que « la stratégie de communication de UA sur les médias sociaux […] a eu pour effet d’entacher la réputation de la marque et d’exacerber la crise » (2018). Dupont recense également les nombreux faux pas de l’entreprise : « absence d’écoute, absence d’explication, absence d’empathie, absence de conversation avec les internautes, absence d’excuses sincères, absence de dialogue avec la clientèle et absence de veille des plateformes numériques pour s’enquérir de la réaction du public après les réactions initiales négatives » (2018).

Il aurait été difficile, voire impossible, de tirer des conclusions aussi précises et rapides sans l’apport d’un examen méthodique des données massives. Considérant la production toujours grandissante de données et la vitesse à laquelle ces dernières se propagent, ce type d’approche tend à gagner en importance dans les années à venir. Comme le souligne Dupont, « nous croyons que le forage de données, le Big data et l’intelligence artificielle deviendront des outils centraux dans l’arsenal du relationniste à la recherche d’indices pour se démarquer et défendre l’image de l’entreprise en temps réel » (2018).

A priori – Changement et positionnement

Dans le second exemple, l’article de Charest et Lavigne (2018) intutulé « Big data et relations publiques, étude de cas des pratiques numériques de Revenu Québec »  présente l’approche mise en place par l’agence fiscale Revenu Québec quant à l’intégration des médias sociaux et l’utilisation de données massives dans leurs processus décisionnels. Parmi les techniques utilisées, l’agence a effectué quatre séances de clavardage, une avec les entreprises et trois autres pour les citoyens, à différentes heures et journées de la semaine. Les objectifs de cette activité étaient non seulement de mettre de l’avant les médias sociaux de l’agence et répondre aux questions des différents publics, mais également de « générer des données massives non structurées provenant du comportement des différentes clientèles de RQ » (Charest et Lavigne, 2018). Une analyse poussée de ces dernières a permis « de dresser un portrait des clientèles et d’identifier leurs besoins d’information et de communication » (Charest et Lavigne, 2018) afin de produire de nouveaux contenus adaptés auxdits besoins.

Toutefois, bien au-delà des contenus adaptés aux différents publics, l’agence vise à utiliser cette nouvelle compréhension des clientèles afin d’apporter d’importantes améliorations de ses normes et ses processus internes. En effet, « [à] partir de ces nouvelles données existantes, les analystes de l’économie comportementale font des recommandations pour orienter la planification stratégique » (dans Charest et Lavigne, 2018) souligne un gestionnaire rattaché au département de l’innovation et de l’administration. En associant l’intégration des médias sociaux, les pratiques de relations publiques, le développement des liens de proximité (internes et externes) et l’analyse des données massives qui en résultent, Revenu Québec réussit à apporter les changements nécessaires à son évolution et à se positionner de manière optimale sur la place publique.

Mise en garde – Tout n’est pas rose

Les possibilités d’analyse des données complexes provenant du web ne sont plus à démontrer. Toutefois, en relations publiques, l’utilisation des Big data est généralement présentée comme un produit axé sur les résultats. En effet, « Les Big data renforcent le discours des consultants en influence auprès de leurs clients et peuvent participer à forger l’illusion d’un discours d’expert garant de l’optimisation des performances » (Desmoulins et al., 2018). Oubliant que l’analyse des données massives n’est qu’un outil parmi tant d’autres et doit être utilisée conjointement avec d’autres techniques, de nombreux clients voient dans les Big data la solution à tous leurs problèmes. « Les clients espèrent asseoir la légitimité de décisions qui engagent la stratégie de leur entreprise, et conditionnent leur autorité personnelle » (Desmoulins et al., 2018).

Les différentes agences et autres consultants, en réponse à ces attentes, exagèrent parfois la certitude scientifique de ces analyses afin de rassurer leurs interlocuteurs. Cependant, derrière les portes closes, de nombreuses agences continuent des travailler « à l’ancienne » et « [l]’expression « supports d’intuition » revient comme un leitmotiv dans les discussions de travail » (Desmoulins et al., 2018). Comme l’affirme le Directeur d’AbL : « Les gens n’achètent pas de l’incertitude, ils ne veulent pas entendre que nos métriques et nos méthodes ne sont pas robustes et qu’on continue à travailler à l’ancienne » (dans Desmoulins et al., 2018).

L’exploration des Big data s’avère donc un outil d’analyse extrêmement puissant et d’une rapidité encore jamais vue. Toutefois, une application précipitée et axée sur les résultats plutôt que la compréhension semblerait en diminuer l’efficacité, voire la nullifier complètement.

Sources :

 

Kit de survie de la communication de crise

Posted on: décembre 6th, 2018 by omsrp No Comments

Si vous êtes un gestionnaire ou un professionnel de la communication ou de relations publiques, vous savez qu’une crise communicationnelle peut survenir à n’importe quel moment et qu’aucune entreprise ou institution n’est à l’abri. Êtes-vous certain d’avoir fait suffisamment de prévention? Avez-vous mis en place un plan d’action en cas de crise? Vous êtes-vous assuré d’avoir développé les bons réflexes que nécessite une situation aussi volatile qu’une crise communicationnelle? Avez-vous mis à jour vos connaissances dans le domaine de la communication de risque à l’aire des médias sociaux?

Si vous désirez être prêt à tout et parfaire vos compétences en gestion de communication sensible, une toute nouvelle formation sera offerte par l’Observatoire des médias sociaux en relations publiques (OMSRP), dans le cadre de la Formation continue de la Faculté des lettres et des sciences humaines. La formation Communication de risque et de crise vous permettra d’acquérir des connaissances et compétences de gestions stratégiques et pratiques des différents types de crises, de détecter les signes avant-coureurs d’une situation délicate, d’évaluer les risques et de développer des scénarios plausibles, de prévoir les manifestations de l’évolution du cycle d’une crise et les modes de gestion appropriés.

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Afin de permettre un apprentissage des différentes notions dans un contexte aussi près de la réalité que possible, la formation mise en grande partie sur la simulation de gestion de crise en temps réel. Cette simulation évolue pendant l’exercice et chaque élément de la crise est présenté chronologiquement afin de vous permettre de tester vos réflexes de gestionnaire de crise. Bien que ce scénario soit préparé à l’avance, sa progression dépend en grande partie de vos interventions, de vos réactions et de vos décisions. Un retour sur l’expérience mené par les formateurs vous permettra de bien analyser les résultats de vos actions et d’en tirer des leçons qui vous serviront tout au long de votre carrière.

Cette formation a été développée et sera présentée par Francine Charest, Ph. D. Communication, professeure titulaire à l’Université Laval et Directrice générale de l’Observatoire des médias sociaux en relations publiques, et François Grenon, Président de SIVIS Conseil, et Directeur adjoint de l’Observatoire des médias sociaux en relations publiques. Ensemble, ils cumulent des décennies d’expérience, tant sur le plan professionnel que de l’enseignement. Ces deux experts de la crise vous feront profiter de toutes leurs expériences lors de cette formation en échangeant avec vous et en vous présentant de nombreux cas vécus.

Évitez la catastrophe et préparez-vous dès aujourd’hui en vous inscrivant à cette formation devenue nécessaire dans un monde où les crises évoluent à la vitesse des médias sociaux.

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La crise en 5 phases

Posted on: novembre 25th, 2018 by omsrp No Comments

L’ouvrage Introduction aux relations publiques. Fondements, enjeux et pratiques, paru il n’y a que trois mois, fait le point sur l’exercice de la profession de relationniste, tant en ce qui a trait aux théories et aux défis auxquels elle fait face qu’aux pratiques actualisées. Ce tour d’horizon du métier ne saurait être complet sans aborder le domaine fortement spécialisé de la communication de risque et de crise, branche de la haute voltige des relations publiques. Un chapitre complet de cet ouvrage y est donc consacré.

Dans le chapitre intitulé La gestion des communications en situation de risque et de crise, Pierre Bérubé présente un modèle d’évolution des crises en cinq phases distinctes, basé sur ses propres travaux ainsi que ceux de Libaert (La communication de crise, 2015), de Roux-Dufort (Gérer et décider en situation de crise : outils de diagnostic, de prévention et de décision, 2003) et de Lagadec (La gestion des crises : outils de réflexion à l’usage des décideurs, 1991). Chacune des phases présentées dans ce modèle requiert ses propres modes d’intervention et de communication et représente une étape de gestion particulière, face à l’évolution de la crise.

L’incubation ou la phase préliminaire

Également connue sous le nom de précrise (Lagadec, 1991), cette phase est caractérisée par un calme apparent. Malgré cette quiétude de façade, c’est le moment où « la crise se prépare, les conditions de son émergence se mettent en place » (Bérubé, 2018 : 293). Il est donc primordial pour le relationniste de ne pas tomber dans la complaisance et de mettre en œuvre un mode de gestion préventif et préparatif à la crise. La vigie des potentiels de risque, la conception de plans et de guides de gestion de crise et une veille médiatique ne sont que quelques-unes des mesures à mettre en place lors de cette période de cette communication de risque.

Le déclenchement ou la phase aiguë

La phase de déclenchement de la crise en est une de rapidité et de perte momentanée de contrôle. « [G]énéralement ponctuée d’un événement ou d’une série d’événements qui provoquent l’entrée en situation de crise » (Bérubé, 2018 : 294), cette phase pousse le relationniste à la réaction par la quête d’information et de confirmation, le choix d’actions protectrices et la diffusion des alertes aux personnes concernées. L’entrée en communication de crise est alors officielle.

La phase chronique

Caractérisée par son intensité extrême, cette phase représente le « moment où les repères connus tombent et où s’installe l’incertitude, le chaos » (Bérubé, 2018 : 294). Survenue de manière rapide ou progressive, la phase chronique se situe définitivement au cœur de la crise. La phase 1 décrite ci-haut prend alors toute son importance dans cette période où la recherche d’explications et de réponses est omniprésente.  Le relationniste prendra alors soin de contrôler, en partie, l’entrée dans la crise et, à l’aide de réactions appropriées, servira de guide vers la sortie de celle-ci.

Le redressement

Cette phase, que l’on peut presque qualifier de transition, représente le retour à une situation un peu plus contrôlée. Maintenant que la période de forte instabilité est traversée, « il est alors temps de reconstruire, de ramener à l’ordre, de reprendre le cours des activités » (Bérubé, 2018 : 294). La crise est ici en perte d’intensité, ce qui permet au relationniste de passer à la phase suivante.

La cicatrisation

Cette phase est celle « où les bilans sont de mise, afin de tirer les leçons qui s’imposent et procéder aux ajustements requis dans les manières de faire » (Bérubé, 2018 : 294). C’est également lors de cette phase que l’on procède généralement à l’attribution de responsabilité, bien que certains blâmes aient pu être exprimés lors de la phase chronique. La phase de la cicatrisation marque le début de l’adaptation et de transformation de l’organisation ayant pour objectif de réduire les effets négatifs lors d’une répétition d’incidents similaires.

Le retour à l’incubation

Sans qu’il s’agisse à proprement parler d’une nouvelle phase, le retour à l’incubation marque la fin de la présente crise. Toutefois, « la stabilité n’est généralement que temporaire [et] il faut considérer le retour à la « normale » comme un état transitoire » (Bérubé, 2018 : 295). Le relationniste doit alors demeurer en situation de veille, de vigie, de prévention et de préparation, puisque « [d]e nouvelles crises sont toujours en gestation » (Bérubé, 2018 : 295).

Phases et étapes de gestion de crise

 

Source : Bérubé, Pierre. 2018. La gestion des communications en situation de risque et de crise. In Introduction aux relations publiques. Fondements, enjeux et pratiques. Stéphanie Yates (dir.). Québec : Presses de l’Université du Québec, p. 285-308.

Communication de crise digitale : reprendre ses sens

Posted on: octobre 31st, 2018 by omsrp No Comments

L’ouvrage Communication de crise (2018) de Thierry Libaert, qu’on ne saurait trop recommander aux gestionnaires de communication sensible et de risques, contient un chapitre complet sur le sujet de la communication de crise digitale, rédigé par Nicolas Vanderbiest. En fin de chapitre, Vanderbiest résume l’essentiel de la matière en faisant un parallèle entre ce qu’il considère comme étant les bonnes pratiques et les perceptions sensorielles du communicant. En effet, il y présente « un ensemble d’ingrédients constituant des « sens » qu’il faut développer en situation de crise » (dans Libaert, 2018 : p.168).

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  1. Le premier sens duquel Vanderbiest tire une leçon est celui de l’ouïe. En effet, il souligne « L’importance d’aller au-delà du bruit ». C’est-à-dire avoir la capacité de prêter l’oreille à ce qui se passe autour du bourdonnement qu’est le bad buzz. Il est important de ne pas juger ce dernier par sa bruyance, mais bien par sa pertinence pour l’organisation dans sa continuité d’activité.
  2. En second lieu, l’auteur s’attarde au sens du goût et met en évidence « l’importance d’identifier les actifs en jeu ». C’est à l’organisation que revient la responsabilité de qualifier la crise en fonction des actifs en jeu et non du fait qu’elle laisse un goût amer. L’élaboration de la stratégie de communication ne doit donc pas être dicté par la crise, quel qu’en soit la saveur ou l’intensité, mais bien par la préservation des actifs, internes et externes.
  3. Ensuite, c’est avec le sens de l’odorat que l’auteur explique « l’importance de tirer les vrais enseignements ». Il faut effectivement que le communicant use de flair afin de percevoir au-delà de l’élément déclencheur de la crise (le trigger) et dégagé la composante du processus interne qui a posé le problème, sans quoi, l’organisation risque de se retrouver nez à nez avec le même problème ultérieurement.
  4. Puis, c’est au tour du sens de la vue de servir de métaphore pour l’auteur qui insiste sur « l’importance du détail ». Effectivement, en amont de la crise, il est primordial d’examiner les détails avec un œil de lynx, car « un détail peut paraître invisible pour 999 individus sur 1000 [mais à] l’ère des réseaux sociaux, le seul individu qui identifie le détail peut l’annoncer très rapidement aux 999 autres » (Vanderbiest dans Libaert, 2018 : p.168). Réellement, les années où les publics n’y voient que du feu sont révolues.
  5. L’auteur insiste alors sur « l’importance d’être ouvert sur le monde qui nous entoure » à l’aide du sens du toucher. À la vitesse à laquelle les flux communicationnels circulaires tournent, il est essentiel pour le communicant de demeurer en contact avec les faits d’actualité et les modifications des valeurs. Sans prendre le pouls du monde et des flux dans lesquels l’organisation s’insère, une simple communication peut se transformer en une énorme faille réputationnelle.
  6. Vanderbiest met aussi en évidence l’apport de la perception du temps, plus particulièrement l’impératif pour le communicant de « prendre le contrôle du temps ». Bien que ce facteur soit essentiel, il est crucial de ne pas le percevoir comme une pression supplémentaire, mais bien comme un autre outil qu’il faut apprendre à maîtriser. « Il ne s’agit pas d’une course, mais d’une emprise sur le temps. La reprise en main du tempo permet de passer d’une situation de crise à une situation communicationnelle ordinaire. » (Vanderbiest dans Libaert, 2018 : p.169)
  7. Le 6e sens, quant à lui, serait davantage de l’ordre de l’anticipation, plutôt que de la perception. Effectivement, l’auteur avertit le communicant qu’il est tenu de « s’attendre à tout, y compris au faux ». Suivant l’adage qu’il faut « prévoir l’imprévisible », l’organisation doit non seulement identifier les risques possibles et se préparer stratégiquement à y faire face, mais également être disposée à affronter une crise dont les contours et la véracité sont nébuleux.
  8. D’autre part, le communicant doit se fier à sa thermoception et se « garder le droit de se déclarer en crise ou pas ». Naturellement, l’organisation est la seule à savoir si elle est réellement dans l’eau chaude ou non. Trop souvent, la crise peut être déclarée (à l’interne comme à l’externe) pour des situations qui n’en sont pas. Simplement parce que les esprits s’échauffent un peu, ne signifie pas nécessairement qu’il y a le feu.
  9. De même, l’auteur recommande fortement à l’organisation de bien « maîtriser les éléments constitutifs de son histoire », d’où l’importance du sens de l’équilibre. Vanderbiest n’exagère pas en disant que « bientôt, les publics connaîtront mieux les organisations que les employés eux-mêmes, grâce aux traces qu’elles accumulent sur le Web » (dans Libaert, 2018 : p.169). Tel un funambule, le communicant se doit donc d’avoir le pied sûr sur la ligne du temps de l’organisation, de la stratégie globale de communication, tout en tenant compte des bourrasques.
  10. Enfin, le dernier sens, mais non le moindre, qu’un communicant doit développer est la proprioception. L’auteur affirme haut et fort que « l’interne est le plus important ». En effet, un des facteurs les plus négligés lors d’une communication de crise sur le Web est l’interne. Le communicant doit donc percevoir la position des différents membres, en tenir compte, et s’ajuster en conséquence. Un employé peut vivre une crise de plein fouet, si négligé, ou devenir un incroyable levier en période de perturbation communicationnelle.

Il devient clair, à la lueur des leçons ci-dessus, que tous les sens du communicant se doivent d’être bien aiguisés et travailler de concert, sans quoi la synesthésie de l’organisation en moment de crise pourrait envenimer la situation.

Source : LIBAERT, Thierry. 2018. Communication de crise. Avec la collaboration de Nicolas Baygert, Bernard Motulsky, Nicolas Vanderbiest et Mathias Vicherat. Montreuil : Pearson France, 246 p.

Modes de gestion de crise à l’ère des médias socionumériques

Posted on: octobre 23rd, 2018 by omsrp No Comments

L’injonction à participer par l’internaute qui désire faire partie d’une communauté favorise l’introduction de nombreux échanges de publications, d’évaluation et de recommandations personnelles, ce qui suppose également l’interaction sur des contenus publiés par les marques (Serge Proulx, 2017). Ces lieux d’échange et de partage peuvent devenir le théâtre de véritables tribunaux de l’opinion publique dans lesquels les messages d’entreprises peuvent rapidement passer de la communication sensible au bad buzz, pouvant même aller jusqu’à la crise numérique à part entière. Plusieurs techniques, tant préventives que réactives, peuvent parer à cette progression indésirable. Cependant, si, malgré les efforts, la crise survient, quels sont les modes de gestion de crise employés à l’ère des médias sociomunériques?

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Dans son dernier ouvrage, intitulé La communication de crise à l’ère des médias socionumériques, Xavier Manga souligne les modes de gestion fréquemment utilisés par les organisations tels que regroupés par Libaert (1999) en trois grandes catégories : la reconnaissance de la crise, la diversion du public par des sujets annexes et la résistance à la crise par la « stratégie du refus ».

  1. La reconnaissance de la crise
    Ayant particulièrement fait ses preuves dans le passé, cette stratégie est la plus souvent conseillée par les experts de la communication de crise. Elle consiste à « reconnaître le problème, quel que soit sa provenance (interne ou externe) avant même que les médias s’en emparent » (Manga, 2018). Les éléments clés de ce format communicationnel de la reconnaissance sont la transparence et la fermeté. Il s’agit pour l’entreprise de diagnostiquer le plus rapidement possible l’origine du problème en plus de déterminer les actions à prendre afin de non seulement le résoudre, mais aussi d’empêcher qu’une telle situation ne se reproduise. Thierry Libaert (1999) soutient que pour être efficiente, la stratégie par la reconnaissance se doit d’être « ferme », « rapide » et « cohérente ». Manga ajoute qu’il est tout aussi important de faire preuve de souplesse et de réactivité, et ce, tant dans un contexte de communication sensible, de bad buzz ou de crise. Selon le cas, l’entreprise peut opter pour une reconnaissance complète de la faute, une reconnaissance partielle ou même faire le choix du Mea culpa par l’humour et la dérision. Bien que cette dernière stratégie reflète un usage intelligent des codes qui régissent les médias sociaux numériques, il s’agit néanmoins d’une approche plus délicate réservée aux communicateurs chevronnés.
  2. La diversion du public par des sujets annexes
    Aussi connue sous le nom de « stratégie du projet latéral » (Thierry Libaert, 1999), cette approche s’appuie sur une communication autour de sujets connexes. Nous ne parlons pas ici de changement de sujet, mais bien d’une décontextualisation basée sur la transparence et sur la crédibilité. « Le débat, tout en restant fidèle à la réalité de la problématique de la crise, est déplacé sur un autre aspect. La contre-attaque adressée aux entreprises concurrentes est souvent privilégiée. » (Manga, 2018) Il s’agit ici de dévoiler au grand jour à qui profite la crise; trouver dans les autres entreprises un « alibi naturel ». Dans les situations où les entreprises optent pour cette stratégie, la responsabilité est alors imputée à l’externe. Il est même possible de pousser cette démarche jusqu’au registre de la victimisation. Par contre, il est important de noter que « la diversion est une stratégie de complément qui peut accélérer la sortie du bad buzz, mais qui ne dispense pas de répondre aux interrogations des internautes » (M. Muzzard, 2015).
  3. La résistance à la crise par la « stratégie du refus »
    Il arrive parfois, peut-être trop souvent, que « l’entreprise refuse toute déclaration dès le début de la crise ou interrompt la discussion (au risque de l’alimenter) pendant une courte période » (Manga, 2018). Cette stratégie est basée sur la croyance selon laquelle les choses finiront par se calmer d’elles-mêmes, que la crise médiatique ne peut pas durer éternellement. Elle se traduit par un mutisme ou une inaction persistante de l’entreprise, pendant que les médias socionumériques s’enflamment. « Les recours en justice, la censure, le rejet de toute responsabilité ou la désignation d’un coupable sont tous des moyens liés à cette stratégie. » (Manga, 2018) Bien que cette approche puisse minimiser les conséquences de la crise, elle est généralement à proscrire puisqu’elle va à l’encontre d’une communication engageante, transparente et cohérente. Les seuls cas où il serait conseillé de l’utiliser sont ceux, plus légers, où l’on se moque de l’entreprise, sans toutefois exprimer de la colère. Le silence peut alors suffire pour atténuer le buzz rapidement. Cependant, « [p]lus souvent, ne pas prendre position en situation de crise ne revient qu’à n’avoir aucune prise sur le phénomène » (Manga, 2018).

Quelle que soit la stratégie que privilégie l’entreprise, elle doit se bâtir à partir du lien de confiance entre sa marque et les internautes, préalablement développée par l’entremise d’une bonne e-réputation. En effet, « [l]es marques qui cultivent une proximité, une authentique interaction avec leurs clients ont plus de chance de résister en temps de crise, tant leur bonne perception par les clients instaure une quasi-immunité les rendant facilement pardonnables » (Manga, 2018). En présentant un discours axé sur la confiance, les entreprises arrivent parfois à désamorcer la crise en « présentant un simple mea culpa qui consiste à reconnaître que l’erreur est humaine, tout en mettant de l’avant leur capacité d’agir pour instaurer des solutions durables » (Manga, 2018).

Source principale

MANGA, Xavier. 2018. La communication de crise à l’ère des médias socionumériques. Collection communication et relations publiques. Québec : Presse de l’Université du Québec, 188 p.

Sources secondaires

LIBAERT, Thierry. 1999. Communication de crise, le choix des messages. Humanisme et Entreprise. « https://www.tlibaert.info/communication-de-crise-le-choix-des-messages-humanisme-et-entreprise-septembre-1999-repris-in-la-revue-de-la-gendarmerie-nationale-3eme-trimestre-2001/ » Consulté le 4 octobre 2018.

MUZARD, Marie. 2015. Very bad buzz : méthode pour préserver sa réputation sur Internet. Collection Marketing. Paris : Éditions Eyrolles, 312 p.

PROULX, Serge. 2017. L’injonction à participer au monde numérique. Communiquer, no. 20, https://journals.openedition.org/communiquer/2308, consulté le 4 octobre 2018.

 

Big Data et visibilité en ligne, un enjeu pluridisciplinaire de l’économie numérique

Posted on: septembre 23rd, 2018 by omsrp No Comments

En 2020, 35 % des données numériques seront produites par 212 milliards d’objets connectés. 44 000 milliards de Go seront générés par ces objets et les systèmes informatiques devront être capables de stocker, d’analyser et d’interpréter ces données massives (Big Data).

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Aujourd’hui déjà, la visibilité des entreprises comme celle des internautes dépend très largement de la maîtrise et de la compréhension du Big Data, caractérisé par les 4 V (volumétrie, vélocité, variété et valeur). Sans compter que les enjeux sont multiples et impliquent des domaines divers : informatique, juridique, communication et gestion.

Cette visibilité, voulue ou induite, est le résultat de l’application de modèles, de choix stratégiques et de tactiques opératoires spécifiques au web. Sa part « invisible » est sollicitée à travers les algorithmes opérant lors de requêtes sur les moteurs de recherche, mais aussi à travers des outils qui autorisent les traitements qualitatifs et quantitatifs des données. Ces activités numériques génèrent des traces, des données de masse qui sont un enjeu économique pour les entreprises digitales et une question de colonisation numérique pour les internautes.

La visibilité sur le web et le traitement automatisé de données de masse s’imposent à tous et ne peuvent être interrogés que par des entrées disciplinaires multiples et complémentaires. C’est l’objet de cet ouvrage qui rassemble des communications qui reposent principalement sur des études empiriques et qui représentent autant de chemins pour interroger le concept de Big Data et sa réalité plurielle.

Big Data et visibilité en ligne Un enjeu pluridisciplinaire de l’économie numérique,
De Christophe Alcantara, Francine Charest et Serge Agostinelli
Publié aux Presses des Mines, à Paris, 2018

Christophe Alcantara est maître de conférences en Sciences de l’Information et de la Communication, chercheur à l’Institut de Droit de l’espace, des territoires, de la culture et de la communication (IDETCOM), Université de Toulouse 1 Capitole. Ses travaux de recherches s’articulent autour de la notion d’e-reputation, d’identité numérique et de traces digitales.

Francine Charest est professeure titulaire au Département d’information et de communication de l’Université Laval de Québec, Canada. Elle est la directrice générale de l’Observatoire des médias sociaux en relation publique (OMSRP), centre de recherche qu’elle a mis sur pied en 2010, après avoir pratiqué les relations publiques pendant près de 20 ans.

Serge Agostinelli est professeur d’informatique à l’Université des Antilles. Ses recherches portent sur les aspects innovants qui mobilisent le numérique pour développer de nouveaux produits ou services. Il travaille particulièrement sur l’informatique mobile et embarquée de l’internet des objets.

Big Data

Stanford University – Réussite et menaces de cette « usine à milliardaires »

Posted on: mars 8th, 2018 by omsrp No Comments

Par Francine Charest et collaboratrices, Ema Zajmovic et Johanie Bouffard.

Comment s’est constitué ce terreau fertile de cerveaux à Stanford University, « usine à milliardaires » de la Silicon Valley ? Comment expliquer cette domination intellectuelle, technologique et économique ?

L’esprit d’entreprise a commencé avec ses fondateurs Leland et Jane Stanford à la fin du 19ème siècle. Stanford a été créé par des pionniers infortunés venus à la frontière occidentale qui ont pris des risques [technologiques] et ont reconnu qu’ils ne réussiraient pas sans construire une communauté plus large et donner un coup de main aux gens autour d’eux, affirme le professeur Eesley de l’école de génie de Stanford (paraphrasé dans Walker, 2013). Travailler en étroite collaboration avec des gens innovateurs et avec la communauté a ainsi constitué le moteur académique et économique des activités de Stanford. La tradition se poursuit avec la nomination, depuis 2017, du président Marc Tessier-Lavigne,franco-ontarien et neurophysicien issu de Mc Gill, puis de Columbia University en passant par Oxford.

Professeurs, étudiants et financement

Les professeurs de Stanford sont encouragés à travailler en étroite collaboration avec le secteur privé. Ils conçoivent des programmes appliqués issus notamment de modèles réussis d’entrepreneurs de la Silicon Valley qui se révèlent riches en enseignement. Soulignons aussi que la prestigieuse université représente la plus forte concentration de doctorants au monde. Ce qui fait beaucoup de cerveaux créatifs réunis sous un même toit… Enfin, depuis 2011, Stanford offre également des cours en ligne d’introduction à l’intelligence artificielle qui ont été suivi par 160 000 étudiants à travers le monde.

Soutenus financièrement par ses donateurs et entrepreneurs éduqués à Stanford, d’anciens étudiants et professeurs ont ainsi fondé des milliers d’entreprises depuis les années 1930 – les premiers PC Hewlett Packard, les Cisco, Sun Microsystems, Intel, Yahoo, Netflix, Paypal, LinkedIn, YouTube, Mozilla, Firefox, etc…– et bien sûr Google. Ils ont par le fait même créé des millions d’emplois et généré des revenus annuels qui se chiffrent en milliard de dollars.

À noter qu’il existe une grande proximité entre Google et Stanford : en 2017, un employé sur 20 chez Google provient de Stanford .

Modèle de réussite

Selon Marca, à la tête du Centre de développement professionnel de Stanford, la réussite de Stanford repose sur trois critères :  la faisabilité technologique, la viabilité du business model et la désirabilité du produit. À titre d’exemple, il cite le cas de l’IPod. La technologie existe, est stable et robuste. Steve Jobs s’en empare, signe des accords avec les majors de la musique pour assurer le modèle économique et rend ainsi l’objet très désirable (2017, op. cit),

De plus, le modèle économique enviable n’en finit pas de faire fantasmer la communauté. “La Californie est imbattable dans la mixité des modèles de réussite académique, corporate et financière: tout le secret réside dans les allers-retours entre ces différents mondes”, commente Yseulys Costes, cofondatrice de 1000mercis société de marketing interactif qui s’est installée dans la Valley, à Palo Alto (op. cit. 2017).

Ainsi plusieurs professeurs, étudiants, donateurs et entrepreneurs technologiques de Silicon Valley sont issus de près ou de loin de cet univers emblématique créé par Stanford. Or, malgré le succès indéniable de ce modèle bien établi, la haute direction se préoccupe de menaces éventuelles sur lesquelles elle devra se pencher rapidement.

 

Menaces éventuelles

Paradoxalement, l’hégémonie des membres de Stanford qui a constitué sa principale force, pourrait aussi représenter l’une de ses principales faiblesses. D’emblée, soulignons que l’illustre université accueille chaque année 16 000 étudiants triés parmi les meilleurs. Or, seuls 4% des postulants sont admis. « Ces chiffres ne varient pas depuis des lustres, et les membres de la faculté craignent que ce conservatisme ne les conduise à laisser échapper les talents à la concurrence », souligne Fontaine (2017, op. cit).

Outre cette sélection rigoureuse, les frais universitaires annuels exorbitants de Stanford estimés par l’institution elle-même, s’élèvent à 68 694$ par an pour des étudiants de 1
er et de 2ème cycle (incluant scolarité, hébergement, repas, etc.). Rappelons que divers organismes contribuent au financement des étudiants. Il n’en demeure pas moins qu’en dépit d’une partie des coûts subventionnés, ces frais ne sont pas à la portée de tous.

Le fait de limiter l’accès à une même communauté, voire à un même groupthink, constitue sans doute la pire menace pour Stanford. Cette pratique ne favorise pas l’émergence d’idées novatrices multiples provenant de milieux diversifiés qui ont pourtant représenté la base de ce mouvement technologique. Et à ce compte, les fondateurs de cet univers technologique ont bien raison de pressentir une menace réelle de concurrence. Mais ce dont ils devraient surtout se préoccuper, c’est plutôt du non-accès à un grand nombre d’esprits créatifs susceptibles d’apporter autant, sinon plus, à un univers qui semble cruellement manquer d’imagination… et d’inclusion tout à coup!

 

L’ADN des GAFA – Google, Apple, Facebook, Amazon

Posted on: février 11th, 2018 by omsrp 1 Comment

Francine Charest en collaboration avec Johanie Bouffard et Ema Zajmovic

Depuis à peine deux décennies, ces quatre plateformes réunies inspirent plus de joie, d’interactions, de prospérités et de découvertes qu’aucune autre technologie n’a réussi à le faire jusqu’à présent (traduction libre du Bestseller The Four[1] du professeur Scott Galloway[2], paru en 2017). Comment ces Four Horsemen[3]  arrivent-ils à s’infiltrer, voire influencer les modes de vie de milliards d’individus au point où il est presque devenu impossible de les ignorer ? Quelles stratégies déploient-ils pour connaître, voire manipuler, les émotions et les besoins des utilisateurs ? Que ce soit pour faire des affaires avec ou contre eux, ou simplement vivre dans ce monde qu’ils dominent, il importe de comprendre leurs façons de faire. Une petite revue de littérature et visite d’observation des lieux à Silicon Valley se sont donc imposées durant mon année d’étude et de recherche pour tenter d’approfondir un peu plus cet univers emblématique.

Google

Les gens ont une idée concernant les trois autres horseman mais peu de gens peuvent expliquer comment fonctionne le moteur de recherche Google. Apple construit de beaux et luxueux objets technos avant-gardistes et d’usage intuitif comme nul autre. Amazon vend une foule de produits qu’il emmagasine dans de grands entrepôts à des prix compétitifs que des gens (et des robots) trient, emballent et livrent rapidement. Facebook permet de créer des réseaux avec des « amis » partout dans le monde. « But few people understand what happens inside a holding compagny that happens to « hold » a gigantic search engine », (Galloway, 2017 : 135). « Google is listening… and has the knowledge not only of what we do but also what we want to do (2017 : 136, 137).

photoDe plus, Google est d’usage public et gratuit tel que l’avait conçu Tim Berners-Lee en développant l’application Internet grand public, en novembre 1993. Même le vaste et ludique campus Google à Silicon Valley est ouvert au public où les visiteurs peuvent circuler librement sur le site, à pied ou en vélo. Bien sûr, l’accès aux bâtiments et aux nombreux équipements sportifs sont réservés aux employés qui en profitent allègrement à ce que j’ai pu constater. Rien de tel pour favoriser la créativité et la productivité…

Apple

On ne peut malheureusement pas en dire autant du campus Apple. Seul leur boutique est accessible au grand public, et ce, sous haute surveillance… J’ai quand même pu assister en marge à une rencontre qui se déroulait sur la terrasse entre des employés et un gestionnaire. Il était question d’échéances à respecter… mais dans une ambiance très décontractée.

Enfin, il va sans dire qu’Apple se distingue nettement des autres plateformes. Perçu comme un produit luxueux, Apple ne s’est pourtant pas positionnée comme tel au départ. C’est plutôt son ordinateur d’usage plus intuitif et convivial que ceux de ses compétiteurs qui a fait sa renommée. Les artistes puis les autres l’ont adopté d’emblée. Est ensuite apparu sur le marché le fameux IPod, ce glossy white block the size of a deck of cards représentant un miracle technologique avec ses 5GB de mémoire transportable dans nos poches. Il n’en fallait pas plus pour transformer la perception des produits Apple comme des objets sexy et luxueux. Le look des ordinateurs a aussi été revampé dans des boitiers gris métallique composé notamment d’aluminium, représentant à la fois un outil élégant mais aussi un objet convecteur d’énergie hautement apprécié et prisé en cette ère de conscience environnementale.

Ont enfin suivi une gamme d’autres produits – Iphone, IPad, Apple Watch – tous aussi attrayants et magiques les uns que les autres. « Cognitive psychology shows that attractive objects make us feel good, which in turn makes us more resilient in creative challenges… Attractive things work better » souligne Don Norman, Vice-president advances technology at Apple (1993-1998, cité dans Galloway, 2017 :79). Il va sans dire que la vision et la créativité de Steve Jobs, les équipes hautement qualifiées (et très bien rémunérées) dont il a su s’entourer dès le départ ainsi que celles qui lui ont succédées, et enfin, les gestionnaires compétents (même s’ils l’ont déjà remercié deux fois) qui continuent de rejoindre leurs rangs, ont positionné Apple comme le premier des horseman jusqu’à la semaine dernière…

Amazon

« Amazon devient la marque la plus valorisée au monde, au détriment d’Apple et de Google », confirme le classement annuel effectué par Brand Finance (Blog du modérateur, 1er février 2018). Avec 42% de création de valeur ajoutée en 2017, Amazon est passée de la 3e à la 1ère place au détriment d’Apple (en 2e place avec +37%), et de Google (en 3è place avec +10%)[4]. L’article souligne également les bonnes performances de Samsung et de Facebook qui prennent les 4e et 5e places du classement. Comment expliquer ce succès?

« Shopping for a Porsche Panmera Turbo S or a pair of Louboutin lace pumps is fun. Shopping for tothpaste and eco-friendly diapers is not […] Amazon eases the pain of drudgery […] No great effort : no hunting, little gathering, just (one) clicking […].

He will soon be number one », anticipait Galloway (2017:4). C’est précisément ce que les médias ont annoncé la semaine dernière. Cependant, ils ont aussi rappelé les relations tendues qui persistent entre la direction et ses employés. On y apprenait cette fois, qu’Amazon songeait à équiper ses employés d’un bracelet pour assurer la qualité dans la chaîne de production des produits]. Ce qui a provoqué l’indignation dans la blogosphère. Inutile d’ajouter que leurs bureaux ne sont aucunement disponibles pour les visiteurs à Silicon Valley.

Facebook

À notre grande déception, les locaux de Facebook (FB) non plus ne sont pas accessibles aux visiteurs. La seule possibilité est de faire un Check-in devant leur affiche. Quant à l’édifice et les lieux environnants, ils ne sont pas plus intéressants. On n’est pas chez Google ici.

photo (1)

Mais ce qui indéniable, c’est le succès incontesté de FB. Plus de 2 milliards d’internautes sur la planète qui interagissent entre « amis » et même avec les entreprises depuis qu’elles créent elles-mêmes leur propre page FB. Ce qui permet d’établir des liens de proximité avec les utilisateurs et d’offrir ainsi des produits et des services auprès de clientèles bien ciblées, comme seul FB sait si bien le faire. Toutes ces interactions répondant à des besoins différents de communication (On ne peut pas ne pas communiquer, nous disait Watzlawick en 1968) procurent une gamme d’émotions variant de la joie à la colère en passant par l’empathie, voire l’amour… « What makes us happier, more human » (2017 : 102).

Quoiqu’il en soit, devant la mort annoncée de FB à maintes reprises, l’histoire a démontré (jusqu’à présent) la détermination de FB à poursuivre sur sa lancée, à en juger une fois de plus le succès de ses plus récentes applications Instagram, What’s App, etc. lui conférant le statut de chef de file auprès de milliards d’utilisateurs, à défaut de celui des marchés boursiers qui lui ont préféré Amazon.

Bref, l’évolution des technologies, des usages et des marchés, renforcent l’idée que c’est dans l’ADN des GAFA d’être des gagnants !

 

 

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[1]Scott Galloway (2017). The Four The hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google. PortFolio/Penguin, New York, USA.

[2]Reconnu par Poets & Quants en 2012, parmi les 50 meilleurs professeurs, Scott Galloway enseigne au programme MBA à New York University’s Stern School of Business.

[3]Four Horseman, terme vulgarisé par Galloway pour désigner, les GAFA nommés aussi les Big Four.

[4] Thomas Coëffé, (1er février 2018). « Amazon devient la marque la plus valorisée au monde, au détriment d’Apple et Google », https://www.blogdumoderateur.com/brand-finance-global-500-2018/

 

Les 3 grandes tendances en relations publiques – 2018

Posted on: janvier 10th, 2018 by omsrp No Comments

Ce ne sera pas une surprise pour personne d’affirmer qu’en2018, les citoyens sont friands d’informations. Qu’ils s’allient à des causes, des événements, des organisations et des entreprises qui partagent leurs valeurs. Que les consommateurs sont avides de contenu, et qu’ils sont motivés par des expériences et des messages qui rejoignent leur mode de vie ainsi que leurs rêves. Que les marques doivent désormais parfaitement connaître leur public si elles souhaitent mieux communiquer avec celui-ci et stimuler davantage son engagement.

Il y a cependant trois tendances en relations publiques à considérer davantage dans la prochaine année :

1. La réputation de la marque prend encore plus de valeur

 

On peut s’attendre à une accélération des crises de marques dans les cycles de l’information. La réputation de votre marque est son atout le plus précieux. Comme disait le célèbre homme d’affaires américain Warren Buffet : « Si vous faites perdre de l’argent à l’entreprise, et je serai compréhensif. Si vous portez atteinte à la réputation de l’entreprise, je serai impitoyable ». Il est prioritaire de soigner la réputation de votre entreprise ou organisation ainsi que de votre marque au quotidien, afin que les citoyens et les consommateurs continuent à vous faire confiance même lorsqu’une crise survient. Il est important de miser sur de développement d’une stratégie de contenu qui inclut des messages socialement acceptables et de s’en tenir aux canaux de communication que l’on contrôle.

2. Les tactiques de relations médias pures ne sont plus suffisantes

Depuis quelques années, les salles de presse s’amenuisent et 2018 ne verra probablement pas la tendance s’inverser. Alors que les médias cherchent encore à établir leur modèle d’affaires dans l’ère numérique, les contenus d’opinion ne cessent de gagner en popularité et par conséquent, l’actualité journalistique occupe moins d’espace, tandis que les « fake news » se propagent à vitesse grand V. Les médias sociaux offrent la diffusion en direct autant pour les médias que pour les utilisateurs.

Les influenceurs Web, quant à eux, poursuivent leur accession sur la toile. Cette croissance sera assurément suivi d’un resserrement de la relation marque-influenceur qui est loin d’être simple. En effet, on peut s’attendre à ce que les marques exigent des résultats plus précis, demandent plus de transparence depuis l’adoption la nouvelle réglementation sur la publicité, et réclament plus de professionnalisme de la part des influenceurs rémunérés qui parfois publient pour une marque et son concurrent dans le même mois.

Les relations publiques ne peuvent plus compter uniquement sur les médias gagnés : le paysage changeant de l’univers médiatique offre de nouvelles opportunités qu’il ne faut pas négliger. Le fait qu’il est aujourd’hui possible d’avoir plus d’impact grâce à du contenu de marque ou d’influence ou encore grâce à du contenu commandité en est un bon exemple. Les approches stratégiques gagnantes devront être en synergie avec les médias payés, les médias possédés et les médias gagnés.

 3. Les marques doivent considérer l’influence du « dark social »

L’expression « dark social » réfère aux contenus partagés en mode privé sur les plateformes de messagerie : courriels, SMS, Skype, WhatsApp, SnapChat, Messenger, etc. Il est presque impossible de suivre ces types de communication, alors que la majorité des interactions sociales s’effectue par le biais de ces canaux. Les marques devront dans un proche avenir s’engager à développer et mobiliser leur public et à élargir les indicateurs sur lesquels elles se basent pour évaluer l’efficacité de leurs efforts.

Enfin, on peut s’attendre à ce que la compétition entre les agences de publicité et les firmes de relations publiques s’accentue en 2018.  Les approches de relations publiques efficaces seront moins conventionnelles : elles seront stratégiques, créatives et ciblées, pour mieux rejoindre les publics et favoriser l’engagement de ces derniers.

Pierre-Thomas Choquette
Directeur, relations publiques chez Hill+Knowlton Stratégies

 

 


 

Automne très chargé à l’OMSRP

Posted on: décembre 3rd, 2017 by omsrp No Comments

Les Fêtes sont presque à notre porte et nous n’avons pas encore eu la chance de partager ces quelques informations concernant les nombreuses activités qui se sont déroulées au cours de l’automne 2017 à l’OMSRP. En voici brièvement 3 qui nous apparaissent incontournables.

Tout d’abord un mot sur le Colloque international intitulé Big Data et visibilité en ligne, un enjeu pluridisciplinaire de l’économie numérique qui s’est déroulé en Martinique, les 6, 7 et 8 novembre dernier.  L’événement scientifique, organisé conjointement par l’OMSRP de l’Université Laval, IDETCOM de l’UT1 Capitole France, ELICO Sciences Po de Lyon et enfin l’Université des Antilles en Martinique, s’est révélé un franc succès. Réunissant plusieurs professeurs-chercheurs provenant de différentes disciplines – informatique, juridique, information-communication, gestionnaires – l’événement a généré 30 communications scientifiques provenant de 42 professeurs-chercheurs de 27 universités et laboratoires internationaux. Plusieurs articles feront l’objet d’une publication notamment dans la revue savante Communication & Organisation des Presses Universitaires de Bordeaux, ainsi que dans Les Presses des Mines de Paris au cours de l’année 2018. Nous assurerons le suivi lors des publications.  http://bigdata-lecolloque.org/

Quelques jours plus tard, s’est déroulé l’événement annuel des Prix d’Excellence de la Société Québécoise des professionnels en relations publiques (SQPRP) auquel Francine Charest et Patrice Leroux de l’OMSRP ont participé en tant que membre du jury. Le Gala des Prix d’Excellence SQPRP 2017 tenu le 23 novembre 2017 couronnait le concours annuel organisé pour souligner les meilleures campagnes de communication réalisées par les professionnels des relations publiques au cours de la dernière année : 26 d’entre elles ont été primées lors de la soirée à laquelle plus de 200 professionnelles des relations publiques et des communications ont participé. Afin d’en avoir un aperçu, voici le lien du Facebook Live réalisé avec les lauréats.

Enfin, le 28 novembre dernier, s’est tenu la 2ième édition du Colloque intitulé Médias sociaux Secteur public Gestion du changement et de la croissance, organisé par Les Événements / Les Affaires, en collaboration avec l’OMSRP et le Ministère du Conseil exécutif (MCE) du gouvernement du Québec. Martin Boucher du Secrétariat à la communication gouvernementale a d’abord présenté la nouvelle stratégie numérique gouvernementale (SCG) suivie d’une étude menée par l’OMSRP faisant été des bonnes pratiques recensées dans les médias sociaux au sein des ministères et organismes du Québec. Une table ronde animée par Anne-Marie Gauthier a également réuni Martin Boucher du SCG, et deux experts de la communication numérique, Guillaume Brunet de Substance Stratégies et Max Trudel. Une dizaine d’autres conférenciers ont emboîté le pas en faisant état de diverses études de cas professionnelles – essais et erreurs – avec les nouveaux outils de communication dont les vidéos en direct. Luc Dupont a d’ailleurs clôturé la journée en présentant une synthèse des meilleures pratiques dans le monde de la vidéo en direct. Dans le but de partager quelque peu ces moments auxquels ont participé plus de 125 professionnels du milieu gouvernemental municipal, provincial et fédéral, l’OMSRP présente les coulisses de la journée avec les conférenciers diffusé via Facebook Live.